Viden i en udviklingsproces

18.2.6 Viden i en udviklingsproces

Viden vil altid være tilknyttet mennesker og involvere mennesker. Viden er derfor ikke noget i sig selv. Eksplicit viden kan måske pakkes væk i bøger, dokumenter eller i computerprogrammer i mange år, men når disse dokumenter graves frem og anvendes i en ny form, vil viden igen udvikle sig, og der vil opstå ny viden i forhold til den nye kontekst.

I forbindelse med vidensledelse (eller på engelsk: Knowledge Management) dukker de japanske/ amerikanske forskere Nonaka og Takeuchi næsten altid op. Nonaka og Takeuchi samlede i 1995 dele af deres forskning i bogen ”The Knowledge-Creating Company” [7], og denne bog er ganske enkelt blevet en klassiker inden for ”Knowledge Management”. I dette afsnit vil Nonaka og Take-uchis modeller [7], der omhandler udvikling af viden, derfor være i fokus.

Nonaka og Takeuchis model blev oprindeligt udviklet i forbindelse med produktudvikling, men modellen indeholder flere interessante aspekter til at forstå, hvordan viden forandres igennem en udviklings proces. Modellen kan derfor være et nyttigt redskab til at systematisere en proces, hvor viden skal udvikles i en virksomhed eller en organisation.

Nonaka og Takuchi har gennem deres studier identificeret, at viden konstant skifter mellem tavs viden og eksplicit viden gennem en udviklingsproces. Denne proces er illustreret på figur 2 herunder, og processen vil her blive forklaret og delvist illustreret med eksempler.

Figur 18.2.2 Forandring af viden gennem en udviklingsproces [7]

Socialisering – fra tavs viden til tavs viden: Nonaka og Takeuchi [7] beskriver, at et første trin i en udviklingsproces vil foregå ved, at personer socialiserer med hinanden, og tavs viden derfor overføres og omformes til ny tavs viden. Denne proces bliver for eksempel anvendt, når en lærling øver sin opbygning af færdigheder inden for et fag under kyndig vejledning fra en mester. Her er det underordnet, om det er en murerlærling, der skal øve at mure hjørner, en ung kirurg der skal lære at finde vej gennem bughulen, eller om det er en børsmægler, der skal lære at aflure viden om ændringer i markedet fra den erfarne børsmægler. Der vil i disse tilfælde være tale om, at tavs viden omformes til ny tavs viden. Mekanikeren fra case 2 i det tidligere afsnit vil også gennem sit arbejdsliv have opbygget store mængder af sine færdigheder og sine holdning gemmen socialiseringsprocessen, mens han har arbejdet sammen med andre. Netop overførsel af holdninger er en meget kompliceret og langvarig proces, der kræver at personer socialiserer med hinanden – altså at tavs viden omformes til ny tavs viden.

I Japan anses socialiseringsprocessen som en vigtig del i en udviklingsproces. Honda arrangerer for eksempel ”brainstorming camps”, hvor komplicerede problemer løses under uformelle former. Her spises, drikkes, og der tages fælles bade i varme kilder for at opbygge gensidig tillid for at kunne løse meget komplicerede opgaver i fællesskab. I forbindelse med udviklingsprojekter arbejder Honda systematisk med at opbygge gode relationer mellem medarbejdere og dermed med at udvikle og overføre tavs viden til en ny form for tavs viden blandt medarbejdere.

Eksternalisering – fra tavs viden til eksplicit viden: Når et nyt produkt udvikles, eller når en organisation skal udvikles er det naturligvis ikke nok at afholde ”brainstorming camps” ved blot at socialisere med andre. Der er derimod brug for, at viden udtrykkes og forankres for lettere at kunne overføres til andre eller for at kunne overføre viden til en anden kontekst. Denne proces betegner Nonaka og Takeuchi som ”eksternalisering”. Her vil der oftest blive udarbejdet modeller og instruktioner, hvor tavs viden omformes til eksplicit viden. Viden bliver dermed håndgribelig for andre.

Processen med ”eksternalisering” af viden er for eksempel vigtig, når der skal fremstilles en automatisk styring for en maskine. Her vil ideerne fra en brainstorming (”socialisering”) ofte give de første ideer til, hvordan styringen skal fungere, men det vil være umuligt for programmøren at håndtere disse luftige ideer, da han vil have brug for langt mere konkrete aftaler om, hvordan maskinstyringen skal fungere i forskellige situationer. Der vil altså være tale om en proces, hvor viden ”eksternaliseres” og tavs viden dermed omformes til eksplicit viden, der er lettere at arbejde med for programmøren.

I forbindelse med kvalitetsarbejde og inden for produktion bliver der ofte anvendt ”Standard Operational Procedures” eller i forkortet form ”SOP”. Maskinmesteren vil i sit arbejde ofte blive involveret i at udarbejde SOP’ere både på det individuelle plan og på det organisatoriske niveau.

Disse SOP’ere er netop et udtryk for, at der er behov for at beskrive en aftalt og standardiseret måde, hvorpå et stykke arbejde skal gennemføres, og at der herved sker en ”eksternalisering” af viden, ved at tavs viden omformes til eksplicit viden.

Kombination – fra eksplicit viden til eksplicit viden: I forbindelse med køb af et nyt kamera, et nyt TV, en produktionsmaskine eller et helt andet udstyr, har de fleste oplevet, at manualen er alt for omfattende og stort set umuligt at forstå. Manualen forsøger på bedste vis at beskrive alle mulige situationer, men manualen kan være så svær at forstå og overskue, at man ganske enkelt opgiver og i stedet forsøger sig frem. I denne situation er der behov for at omforme eksplicit viden til ny eksplicit viden ved ”kombination”. Oftest følger der en quickguide med et kamera eller et lignende udstyr, og i denne quickguide er der kun medtaget de vigtige informationer, således at brugeren hurtigt kan komme i gang med at anvende udstyret. ”Quickguiden” er netop et udtryk for at eksplicit viden på en form er omformet til en anden form for eksplicit viden, der er mulig at forstå for modtageren.

”Kombination” kan også omfatte en situation, hvor allerede eksisterende eksplicit viden, fra flere forskellige afdelinger i en virksomhed eller en organisation, kombineres og sammenflettes til ny eksplicit viden. Det kan finde sted i forbindelse med udvikling af produkter, eller det kan finde sted i forbindelse med organisationsudvikling.

Internalisering

Nonaka og Teukuchi har gennem deres forskning identificeret, at der gennem en udviklingsproces foregår en ”internalisering” af viden. Det vil sige, at eksplicit viden igen over en længere tidsperiode omformes til tavs viden. Situationen vil være velkendt i en moden organisation og blandt meget erfarne medarbejdere. Her vil den enkelte medarbejder og grupper af medarbejdere efterhånden have opbygget en stor erfaring, og der vil ikke være fokus på instruktioner og dokumentation. Erfarne medarbejdere i en moden organisation ved for eksempel, hvad der forventes, og de ved i hovedtræk, hvad de skal gøre. Erfarne medarbejdere vil derfor også være gode til at afgøre, hvad de skal gøre, når der opstår en ”grå zone” midt mellem klart definerede yderpunkter.

I en moden organisation og hos erfarne medarbejdere vil fokus derfor flytte sig mod andre områder og væk fra skriftlige instruktioner, og eksplicit viden vil ikke længere være i fokus. Der foregår altså over tid en proces, hvor viden ”internaliseres”, og eksplicit viden omformes dermed til tavs viden. Situationen kan ofte observeres i produktionsvirksomheder, der har produceret det samme produkt gennem mange år. Der vil naturligvis løbende være foretaget visse produktændringer, men tegninger vil ikke være helt opdateret, da erfarne medarbejdere godt ved at bestemte mål, på eksempelvis en produktionstegning, ikke er opdaterede, og medarbejderen borer derfor et hul lidt dybere, end der er beskrevet på tegningen, da han ved, at det ellers giver problemer senere i forbindelse med montagen. Tegningen er simpelthen ikke blevet rettet, eksplicit viden er dermed blevet internaliseret og ændret til tavs viden.

Udvikling af viden – en vedvarende spiral: Nonaka og Takeuchis forskning viser, at viden konstant udvikler sig og ændrer form. Modellen på figur 18.2.2 er derfor ikke statisk, men Nonaka og Takuchi har fundet frem til, at der under udvikling af viden er en kontinuerlig forandringsproces, hvor viden omformes fra tavs viden til tavs viden; fra tavs viden og til eksplicit vide, fra eksplicit vinde til eksplicit viden, fra eksplicit viden til tavs viden osv.

Modellen på figur 18.2.2 kan derfor være god til at afgøre, hvor en organisation befinder sig, og hvor man er på vej hen. Herefter kan opmærksomheden fokuseres, og Nonaka og Takeuchis model (figur 18.2.2) kan dermed være en nyttig model til at identificere, hvor det er nødvendigt at sætte ind i en given situation.